科学管理规划实现 奇姆肯特炼油厂升级改造
时间：2018-10-09 14:11
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哈萨克斯坦共和国有三家主要的炼油厂，分别 位 于 奇 姆 肯 特、巴 甫 洛 达 尔 和 阿 特劳，这三家炼油厂的总炼油能力为1,625 万 吨 / 年。PKOP 奇 姆 肯 特炼油厂现代化升级改造的目标是恢复 600 万吨 / 年生产能力，生产符合欧 IV、欧 V 标准产品，同时提高重油转化能力， 提高轻质产品产量，改善产品质量。项目分两期建设，涉及 13 套工艺装置，其中新建 11套、改造 2 套，以及与之配套的储运系统、公用工程系统和辅助生产装置。根据总承包商和 PKOP 炼油厂（业主方，以下简称炼厂）、哈石油共同商定并记入合同的日期，本项目一期工程 2017 年 5 月 30 日进油，6 月 30 日出合格产品。
依据开工时间倒排并明确各个开工节点，形成开工统筹图。根据需要，分别编制了一期工程及一期配套工程开工统筹图，通过现场施工工作进展及开工工作整体进程不断优化统筹图，与 PKOP 炼油厂沟通并共同确认最终版统筹图。以开工总体统筹图为主线，在开工全过程中贯彻执行开工方案，同时细化阶段性、环节性的小方案，使整体开工方案在实施过程中更细致、全面，具有可行性，以阶段性目标的累积完成最终实现“630”一次性投产成功的大目标。
工程分包
本项目采用开工分包模式，由中石油广西石化公司负责异构化联合装置的开工工作，人数 25 人；由中石油宁夏石化公司负责一期配套工程（火炬、污水中和、污水提升、异构化产品油罐区、导热油罐区、消防水及泡沫消防系统）的开工工作，人数为 20 人。为保证一期及配套工程开工投产顺利进行，总包商成立开工投产组织机构，全面负责协调项目试运投产工作，协调各方面资源，保证投产的顺利进行。指挥部下设投产实施组、 技术支持组、投产保驾组、物资保障组、后勤保障组、安全环保组、投产协调组共计七个工作组。
对于海外项目的投产移交工作，投产难移交更难。如苏丹某炼油厂项目，因苏丹人不能独立操作，中方迟迟不能移交，致使中方人员延期运行多年。与本项目情况相接近的哈萨克斯坦阿特劳炼油厂，由中石化某单位负责开工，也是因为哈方人员不能独立操作而延迟很长时间移交。有了这些前车之鉴，作为总承包商必须对项目的移交进行提前策划。
为顺利移交，本项目采取了一系列措施。开工公司的操作人员采用“四班三倒”的工作制，炼厂的操作工也同样分为 “四班三倒” ，跟随开工公司的班组进行跟班开工学习。让炼厂操作人员从开工伊始就开始熟悉装置的流程、 操作技巧、操作难点。达到投产后操作人员能尽快进入岗位，独立进行操作运行的目的。在各值班班组中，实行内操、外操“一带一”、“口口相传”的“人盯人”带人学习策略，每个班组配两名俄语翻译人员，进行实时跟踪翻译解惑。哈方操作人员有疑问可以随时随地进行咨询解答并在操作界面或装置内实操，让哈方操作员尽快进入角色，为移交创造条件。
为了让炼厂各级生产人员放心，顺利实现操作移交，总包商向炼厂承诺——在开工公司操作人员全部撤场后， 如果遇到操作难题或故障，开工公司运行专家将在中国国内进行远程诊断并给出处理方案，2018年 PKOP 炼油厂大检修后全厂再开工时，如果需要总包商开工人员会再次赴哈协助投产装置的开工工作。一期项目全面投产后，总包商对各装置保运、培训 10 天后，开工公司在 7 月 10 日各装置保运和培训结束后，留下了骨干管理人员和各操作班长、主要操作工，坚持到了 7 月底才全部撤离。让炼厂的各级管理者和操作人员彻底接受了我们的操作移交。
组织及管理
“策划、组织、协调、管理”的八字方针是项目开工管理工作的定位，也是对于开工过程中避免形成“以包代管”局面，提升整体开工工作效率， 实现最终目标的保障。具体说有如下几个方面：充分利用开工公司经验与能力，加强沟通联系，整合 PKOP 炼油厂、UOP 公司等外部资源，保障开工工作思路的整体性和一致性；调整和改变开工公司国内装置开工的定式思维，定位各方合作关系，简化工作程序，从项目 EPCC 实施的角度加强对开工公司的管理；充当桥梁和润滑剂的作用， 处理好开工公司、 施工单位、PKOP 炼油厂、专利商之间的关系，为投产目标共同努力；组织好性能测试及操作移交等重点工作，利用自身的项目经验保障项目的整体进程受控。
2017 年 3 月开始，总包商与炼厂商定，每天开始召开开工工作日例会，以便于协调、督促开工工作进展， 解决开工过程中出现的问题。2017 年 4 月，总包商与 PKOP 炼油厂对于项目一期及配套工程统筹图进行了签署。在前期施工滞后的不利条件下，开工工作受到了一定程度的影响，针对此问题，第一件需要解决的问题就是如何为开工打开局面、创造平台，经过项目开工指挥部研究，确定每周二、五召开由项目经理参加的开工协调会。会议上由开工公司提出需要协调解决的问题，由各单位、各部门提出整改措施，确认督办事项，所有形成的督办事项明确责任归属与整改完成时间，上墙公示。以开工工作促进施工工作是总承包商在开工工作方面的一个思路。
为了提高施工质量，确保开工工作与施工工作顺利衔接，总承包商组织施工单位、开工公司、设计院提前介入进行三查四定工作。以异构化装置为例，系统吹扫、水冲洗、水联运依次按照节点进行，炼厂方面在会议上也逐渐扭转了态度，积极的为总包商创造条件。三查四定工作是施工工作的最后一项，也是开工工作的开始，承上启下，至关重要。
PKOP 炼油厂项目的三查四定工作分成了三个阶段，第一阶段是由总包商组织施工单位、设计院、专利商 UOP 进行的，针对施工工作的未完工程，或是与UOP 工艺包不符合项，或是与设计院设计文件的不符合项进行全面清查，这主要是 2017 年 2 月底前进行的工作；第二阶段是由开工公司到场后进行三查四定，主要是从开工角度对施工尾项或问题提出整改意见， 该项工作 2017 年 3 月底前结束；第三阶段是由炼厂组织各车间人员以及各个专业代表对现场提出的整改意见。角度不同提出的问题也不同，但实践证明只要是意见正确，就应该尽快整改，否则最终只能是加大工作量和工作难度。
厂商服务
厂商服务也是保障现场开工顺利的关键要素。科学合理的厂商服务要求做到两点：一是完成好现场开工过程中的问题处理或技术指导，二是人员到场与离场要进行科学合理的控制，是不是有必要到场，是否可以通过远程指导解决问题，这是需要认真考虑并做出判断的，现场人员要敢于自己动手解决问题，敢于承担责任，同时针对这一实际情况制定相应的政策或制度；首先制定了供货商服务人员管理实施细则，通过这项规定明确了各部门在厂商服务从计划制定、服务申请、现场服务、离场审批各个环节所承担的职责，并且设定专属人员具体实施落实，保障责任到人。
此外鼓励总包商专业工程师到供货商单位进行学习，获取个人能力提升的同时，也可以缓解对于厂商服务人员的依赖。经过精心的系列策划和良好的开工组织管理。本项目一期工程于2017 年 6 月 30 日一次投产成功。该项目是目前中石油海外承揽的规模最大的炼油厂项目，获得了中哈两国的高度关注，是中石油第一个全面执行国际标准和哈国标准的海外炼油厂项目，实行全球化采购的第一个 EPCC“交钥匙”总承包炼油厂项目。本项目的顺利投产将提升炼厂油品品质，改善周边环境，增加就业机会，对哈国当地具有很高的经济及社会效益。
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