要做服务型制造业，还是既做装备制造又做工程服务？换言之，是专注于走装备制造这条路，还是走装备制造、工程服务等业务多元化这条路呢？
有迹象表明，在中国石油装备制造行业，不同于国际企业，今天，一些企业正在尝试走后一条路。这条路能否走得通，并且能否持续走下去值得思考。
国际公司专注于服务型制造
服务创造价值，提升企业竞争力，今天已经毋庸置疑。服务创造价值，提升企业竞争力，今天已经毋庸置颖。在很多场合，我们都会提到一家美国公司，即美国国民油井华高公司（Nationl Oilwell Varco，简称 NOV）。专注于提供高质量的油田产品及服务，发展到今天，这家企业巨头每年业绩惊人，2013 年营业收入达到 200.41 亿美元；其中，服务业务创造价值远超其产品销售。
在过去的 151 年里，NOV 一直专注于为用户提供高质量的钻采设备、集成系统、井下工具及供应链解决方案。为成为全球各类产品及服务的最出色供应商，它不断地开发和获取（并购）新的技术和服务。到今天为止，旗下拥有上百种知名品牌。
中国石油装备专家、全国石油钻采标委会主任张冠军剖析 NOV 的发展历史和现状，指出现代制造企业应具备三大能力：除了过硬的产品、可靠的设备配套和组装调试服务能力，还要为用户提供有力的工程技术服务支撑。
从全球来看，欧美国家也经历了从零部件制造到装备制造，再到制造、技术服务一体化这一发展过程。中国概莫能外。向服务型制造业转型是产业发展趋势，更是现代企业发展的需要。
发展至今，中国企业刚刚进入第三阶段，表现在：“提供整体解决方案力量薄弱，主动提供服务的很少，具有相关专业服务能力、能提供‘一站式’服务的更少。”
追溯原因，一是中国绝大部分企业还很年轻，短期内服务能力难以快速提升；二是企业们普遍缺乏专注精神，偏好“短、平、快”发展，长远战略意识不强。专家建议，中国企业应学习国际公司先进经验，专注于服务型制造，为用户提供各种技术服务一体化解决方案；从一个备件到一个系统、再到整个供应链，挖掘服务中的增值机会。
追求服务价值与市场竞争力
经过最近十余年的快速发展，我国已成为世界石油装备制造大国，但还不是强国，其中一个突出的表现就是，高端核心产品少、服务附加值少，市场收益上“二八效应”明显。
2010 年，遭遇国际金融危机后，行业在“寒冬”中反思。市场高潮时，企业忙于接单干活，盲目上产扩能，低谷时才意识到持续稳定发展之重要性。未来该怎么发展？行业专家呼吁，必须加速行业转型，转变业务发展模式。
张冠军指出，“传统装备制造业务发展模式是单一的产品制造和销售，转变业务模式就是要向产品服务延伸，向服务型模式转变。”
他说：“之所以提出向服务型制造业转型，是相比于产品本身，与之相关的产品在生命周期内，各环节的产品服务是短板，也是增值机会，应该得到加强。”
金融危机后，行业发生了一些变化，包括国有企业在内，企业管理层每年会集中一段时间走访用户，促进提升市场服务能力；用户尝试把设备维护外包给供应商的同时，一些企业致力于提供整体解决方案，提高技术装备总包能力；而有的企业已经能提供在线监测和诊断服务，等等。
近年，辽宁天意石油装备有限公司每卖出一套顶驱产品，就专配一人服务一年；大庆景宏钻采技术开发有限公司提供的顶驱产品，6 个小时即可快速完成安装服务，比国外知名企业缩短了一半时间；而烟台杰瑞石油集团股份有限公司在 2013 年，率先向市场推出了全套压裂装备及解决方案。这些服务能力既提高了产品附加值，也提升了企业竞争力。
由制造到工程服务，另一条路？
由制造到技术服务一体化不断加强，而从国际趋势来看，装备制造和工程技术正在互相渗透，或者技术联合。
据张冠军此前介绍：“目前设备供应商已将业务渗透到工程技术服务，如 NOV 可以根据某个区块的地质状况，提供一体化的技术及装备服务，并提供井队的设备和物资的供应、运输，这种业务在逐年增加。而油田技术服务公司的业务也渗透到了装备制造领域，如斯伦贝谢的测试设备目前是世界一流。”
不过，他指出“今后，装备制造和工程技术应有所侧重。钻采装备制造可能要围绕地质，提供一体化的技术装备服务。”
我们看到，制造业巨头 NOV 发展到今天，众多品牌群星辉映，它所提供的技术服务中，始终不离老本行。尽管它有能力进入油田工程服务，却从未组建过一支工程队伍。不过，我们在中国却看到另外一种发展模式。
早在 2001 年，胜利高原石油装备公司就组建了钻井队，专门从事侧钻井及各种井下打捞，最早进入油田工程服务领域。据称目前具有钻井工程、连续油杆作业、连续油管作业服务能力。
近年，杰瑞集团也进入该领域，其官网称，具有提供钻井、完井、井下作业等工程服务能力。2013 年 9 月 15 日，旗下的杰瑞能服为壳牌“秋林十井”提供了连续油管作业服务。
走的最快的目前还属宏华集团。相关财报显示，截止2013 年 6 月底，宏华油服旗下的钻井队已扩大至 20 个，其中国内 18 个，国外 2 个。泥浆队伍有 30 个，另有定向井队伍 10 个，合计人数达到了 1110 人。2013 年，宏华集团计划油气工程服务业务全年要实现 5 亿元目标。
无论是通过招兵买马还是直接收购，迅速组建作业队伍，由制造逐渐进入油气工程服务新领域，这样的企业逐渐增多，在国内似乎要成为一个趋势。有市场就出击，民企集团已经不甘于靠单一制造业务而发展。对此，国外专家怎么看呢？
“No!”2013 年 12 月，在北京的一次专家座谈会上，刚刚卸任的 NOV 中国及中亚区高级副总裁卡洛斯•肯达先生摇摇头说。他指出，假如你既卖设备，又提供作业服务，“就直接侵犯了客户利益”，后果是“以后没人会买你的设备。”
在其它制造行业，包括 OEM 企业，很少有企业越位，比如富士康与苹果公司。在国外，不与客户竞争是不成文的商业规则。今天，石油装备制造业的大胆尝试，显得有些特别。
“石油公司就应抓好勘探、资源储量和产量，工程技术服务公司应提供好的作业及技术服务，装备制造公司应搞好产品研发、制造及其服务。”中国石油勘探开发研究院专家室副主任马家骥认为，企业不是什么都要干，“行业公司之间应专注各自领域，发挥各自技术优势，业务上互相合作与促进。”
“既有制造，又有油田工程业务，假如还能争取到资源，上下游通吃，不觉得这种业务结构下的制造集团像今天的三大石油公司吗？”一位行业人士反问到。
业务多元化后，“很可能会分散企业精力”，管理层很难平衡业务轻重，受自身专业影响，发展上必然会出现偏颇。马家骥对此表示担忧。
一边是国际公司的经验模式，一边是中国企业的大胆尝试，如何抉择？关键要看哪条路更好走，并且能一直走下去。目前在一些特殊市场——某个区块上没有你的客户，你的作业队伍还可以挤进去，分得一杯羹。但挑战商业规则有风险，你准备好了吗？
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