金融危机爆发之后，中石化江汉石油管理局第三机械厂（以下简称三机厂）面临着市场萎缩、订货严重不足等问题，压力陡增。如何在前所未有的挑战面前走出低谷，昂首奋起，成为摆在三机厂所有领导面前的一道难题。

2009年4月，年已不惑的黎明到三机厂走马上任。面对严峻形势，他和领导班子成员坚定地认为：目前的困难是暂时的，必须克服消极情绪，改变思维方式，打破常规，以积极的心态，应对挑战，走出困境。随后，他们深入调研，查找问题，通过分析研究认为，固然经济危机对企业冲击强烈，但自身问题才是首要的，主要有两大矛盾：一是市场营销不足与产能过剩的矛盾；二是产品质量与用户的满意度之间的矛盾。找出症结之后，一系列运筹策划迅速出台。

明确产品定位

作为中石化压缩机生产基地的三机厂，尽管其产品结构已有成型的系列，却没有系统归纳整理出清晰的利润比，也没有明确的产品定位。黎明指出：“三机厂的产品市场空间很大，我们要分清主次，重点突破。”

首先，围绕压缩机国产化基地这一企业定位，将产品定位于压缩机产品、水处理环保产品、特种车辆三大主要产品系列。新产品开发项目均围绕这一定位开展工作。同时，调整研发思路。由以机加工为核心转变为以配套为中心，提高产品在市场上的适应能力和竞争力。通过广泛调研，走近用户，以优越的方案赢得用户。与此相适应，对原有研发机构进行整合，合理调配技术人员。将原来的“四所两办”六个单位整合成技术中心，以提高研发效率，实现资源共享。

变革带来了相应回报。2009年三机厂共新增开发项目24项，产品开发速度加快，进展明显。4FBC401/YB355M-4天然气压缩机参与了在武汉举办的2009年中国国际天然气汽车、加气站设备展览会，该设备是今后CNG压缩机市场的亮点。CNG母站压缩机进行了气缸优化和机组部分流程的改进，为今后CNG子站的定型创造了条件。高压天然气运输装置目前已完成了方案和产品设计，正在申报生产许可证和3C压力容器许可证、拟定和批审标准，力争完成取证和两台样机。

2010年，他们将继续改变研发思路，压缩机产品从单一的往复式天然气压缩机向炼化企业和海洋领域扩展。水处理环保设备由第三代向第四代产品发展。同时，借助外部资源弥补不足，加强与胜利油田研究院、江汉油田设计院以及长庆油田设计院等院所的合作，加快产品研发速度。

整合销售资源 严格质量管理

三机厂在销售模式上也发生了重大转变。将销售由原五个部门整合为目前的两个部门，成立销售总公司和外经外贸部。同时，将市场按片区进行布置，增设9个销售服务站，通过细分市场，拓展产品销售信息来源。还针对产品的特点进行销售模式的改变。对压缩机产品，加强了与用户高层的接触。对水处理设备和石油特车产品，更多的是走到油田第一线，将原来项目跟踪的方式，扩展成为全过程关注项目的模式，寻找销售空间，获取订单。模式的转变产生了明显效果，截至2009年底，新增订货近2亿元，其中CNG压缩机订货较2008年全年CNG订货增长近一倍。尤其是销售总公司成立后，新增订货占全年新增订货总额的71.8%，资源整合效果明显。

销售模式的转变，必然需要产品质量的支撑。过去因产品质量问题久拖不决，客户抱怨越来越大，结果造成负面影响。黎明很坦率地告诉记者：“三机厂做为客户的优质商家，不该在这方面出问题，它实际反映的是对待质量问题的解决态度。这是困扰三机厂产品质量、服务质量进一步提升的关键。”

2009年，三机厂下大力气解决产品质量问题。一方面抽调专人，组织力量收集在用设备信息，解决用户遗留的所有质量问题，9月底全部完成了用户在用设备的回访和征求质量意见工作。针对长期存在的问题，采取“该更换的更换、该整改的整改”的办法，投入质量整改费用300多万元，效果突出，为进一步开拓市场打下了良好基础。另一方面加强厂内质量控制。针对质量问题，成立专项质量攻关小组，一项一项整改，促进产品实物质量不断提升。在资金紧张的条件下筹集资金，加大对试验装置的投入，增加了压缩机主机跑合台、CNG试验区，以及气密性试验装置，增强试验检测能力，强化试验程序，提升实物制造质量。从2009年5月开始，对每类产品先做一台样机，推行标准化装配，纠正低标准操作行为，规范员工装配操作标准。2010年，他们将进一步做好产品质量的整改和提高工作，完善质保体系，力争将用户的满意度5个百分点以上。

加快产能建设 均衡组织生产

针对过去生产不均衡、节拍慢、周期长的问题，三机厂加强生产计划管理，合理调配内。外部资源，推行专业化生产，提高生产效率，缩短生产周期，增强了履约能力和市场快速反应能力。推进厂内主机和整机出厂试验，尽可能使产品问题暴露在厂内并逐一改进，促进了产品制造和装配质量的大幅提高。大力开展清仓压库活动，整治脏乱差，工厂文明生产和环境面貌大为改观。压缩机国产化基地二期工程建成投产，一期工程地面改造和设备搬迁、调试工作稳步推进，在提升产能的同时，有效调整了压缩机生产工艺流程、布局，缩短产品制造周期，降低产品制造成本，提高压缩机产品的综合竞争能力。特别是CNG压缩机，通过提高配套能力，将生产周期缩短至60天内。

所有的工作都离不开人来做，三机厂领导班子认真研究人员构成、岗位配置、工作状态和方式方法，并最终通过与员工交流达成共识。将原有30多个部门合并为目前的10多个职能部门、100多个岗位。每个员工都制定可行的目标，完成80%以上才算称职；关键岗位，安排关键人去做；加强中层领导力量，加强团队建设，从领导班子开始，制定岗位职责和标准，进行自我评价和团队评价；通过全方位地对员工培训，使每位员工有良好的工作作风和较高的工作积极性。共同交流、讨论，明确每个人的目标和方法，共同推进，这种团队合作比单打独斗的力量更强，更有利于三机厂整体发展。

2010年，三机厂要实现产值3亿元，未来两年将实现产值5亿元，在“十二五”规划中，三机厂将达到8至10个亿的目标。“经过一系列调整之后，希望能够再往前迈进一步。未来两年三机厂将分三步走，2010年上半年是为全方位调整期，下半年争取正常运行，明年争取见到预期效果。”胸怀宏伟蓝图、说话、做事都很低调的黎明，和所有三机厂人一样，对未来充满信心，他们坚信，只要脚踏实地，未来一定会更好。